采购跟单怎么做：一张表管住 20 个在产订单

小批量的时候，跟单靠记性：谁的活、做到哪一步、什么时候交，脑子里都有数。订单一多，这套办法立刻失效——不是忘了，是信息太多，记性只记得住最近说话的那一家。

跟单的本质不是催货，是提前发现偏差。等交期到了再打电话，能做的只有道歉。真正有用的跟单，是在还有余地的时候把问题捞出来。

一、一张表：七列就够

不需要 ERP，Excel 一张表就能跑起来。列不用多，多了没人填。

七个字段，一个人一天填完二十个订单大约十五分钟。坚持两周就会形成习惯，坚持两个月，交期准时率会有肉眼可见的变化。

二、五个必盯节点

不是每个工序都要天天问。真正会失控的只有五个节点，抓住这五个，其余可以放手。

节点一：图纸确认。这是所有延期的源头。图纸没定版就下料，改一次全批报废。跟单要做的第一件事是拿到已确认的书面回复，微信截图也算。

节点二：材料到场。不锈钢的特殊性在于规格多、备货少。304 常规规格现货充足，但 3.0mm 以上厚板、特殊宽度、316L 或双相钢，经常要等三到七天。材料没到，后面所有工序都是空转。

节点三：首件确认。首件不过，批量不能开工。这一节点最容易被跳过，也最容易在批量做完之后爆雷。

节点四：表面处理进场。抛光、PVD、喷砂通常外协，外协排期不受自己控制，是最常见的最后一公里延误点。要在计划里给它单独留出三到五天缓冲。

节点五：包装与装车。听着不像节点，但异形件、超长件、镜面板的包装很费时间，且容易磕碰返工。装车前一定要有一次对着清单点数的动作。

三、三条预警规则

表格填起来之后，看三件事就能判断风险。

• 规则一：任何工序的实际完成日晚于计划完成日两天，升级。一天可以理解为波动，两天一定是出事了。
• 规则二：距离交期七天，还有工序没启动，升级。剩下七天要跑完成型、焊接、表处、包装，正常节奏是排不进去的。
• 规则三：同一供应商本月第三次出现同类卡点，升级。偶发是意外，重复是能力问题，要换的是供应商不是交期。

所谓升级，不是发火，是把信息同步给三个角色：自己的负责人、供应商的负责人、客户。让客户提前一周知道可能要延两天，比交货当天说延两天，体验完全不同。

四、和供应商的对接节奏

天天打电话问进度，是最低效的跟单方式，也会把关系搞僵。更有效的做法是固定节奏。

建议每周两次固定沟通：周一确认本周排产，周四确认完成情况和下周计划。中间只在触发预警规则时联系。这样供应商知道什么时候会被问，你也知道什么时候能拿到准确信息。

沟通方式尽量文字化。电话里说的「差不多下周能好」，落不到表里；微信里发一句「周五下班前完成 12 件折弯」，可以截图存档，将来也有据可依。

五、跟单表之外的两件事

一是留缓冲。计划里给每个订单留 10%~15% 的时间缓冲，不要把所有余量都让给客户。没有缓冲的计划，一次设备故障就会全线崩塌。

二是做完复盘。每月挑三个延期订单，问一个问题：最早的信号出现在哪一天。如果答案是「其实第一周就不对劲」，说明预警规则需要往前挪。

常见问题

供应商不愿意填表怎么办？

不要让他填，你自己填。跟单表是采购内部的工具，信息从电话、微信、现场走访里来，填表的是你。要求供应商填表，八成会收到一堆「正常」。

订单只有三五个，需要跟单表吗？

需要，但可以简化成三列：件号、当前工序、计划完成日。工具的目的是防止遗忘，不是追求完整。

交期已经延了，还能做什么？

做两件事：一是把剩余工序拆开，看哪几道可以并行，比如部分件先做表处、部分件先包装；二是和客户谈分批交付，先交能交的，比全部压后更容易被接受。